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Méthodologie

La boîte à outils de l'Organisation
Chapitre VI : Les outils d'amélioration

Fiche 09 : L'AMDEC processus

  • Retrouvez 11 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 11 déc. 2017
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La boîte à outils de l'Organisation

9 chapitres / 63 fiches

Fiabiliser un processus

En résumé

L'AMDEC est une méthode qui permet d'améliorer la fiabilité d'un processus. Elle peut se pratiquer lors de la conception d'un processus pour le définir avec un certain niveau de fiabilité. Elle peut être appliquée sur un processus existant pour diminuer son taux de défaillances et améliorer ses performances par une diminution du nombre de pannes.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Les pertes de temps dans les entreprises sont liées à des défaillances qui ne sont pas anticipées. Cette méthode permet d'analyser un processus étape par étape de sa réalisation. Elle permet de hiérarchiser les défaillances potentielles sur lesquelles agir.

Contexte

Cette méthode a d'abord été utilisée dans l'industrie et a démontré ses preuves dans de nombreux domaines. Il y a pour l'industrie trois types d'AMDEC :

  • L'AMDEC produit qui agit sur la conception du produit.
  • L'AMDEC processus qui agit sur les éléments participant à la réalisation du processus.
  • L'AMDEC moyen de production qui le rend plus fiable et améliore sa maintenabilité.

L'AMDEC processus peut s'appliquer à tout type de processus qu'ils soient industriels ou du domaine tertiaire. Elle s'utilise en groupe de travail avec un animateur qui en maîtrise les règles.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Définition de l'étude

    Délimiter le périmètre et les objectifs recherchés.

    Constituer un groupe de travail avec des personnes concernées.

    Planifier les différentes réunions nécessaires.

  • Préparation de l'étude

    Décomposer le processus, le représenter avec ses différentes étapes et acteurs.

    Définir les livrables. Lister les exigences qualité attendues sur les livrables.

    Recueillir toutes les données qualité (fréquence de défaillance, effets, causes) sur ce processus ou sur un processus similaire.

  • Analyse et évaluation des non conformités potentielles

    Lister étape par étape du processus toutes les défaillances potentielles pouvant survenir dans sa réalisation.

    Pour chaque défaillance, lister les causes qui en sont à l'origine à son étape.

    Lister les effets de la défaillance sur les étapes suivantes ou sur le résultat final.

    Lister les moyens de surveillance à l'étape concernée pour détecter cette défaillance.

    Coter les trois indices pour chaque défaillance :

    • Détection : une note de 1 à 10, fonction de la probabilité de ne pas détecter avec les moyens de surveillance existants ou prévus.
    • Occurrence : une note de 1 à 10, fonction de la fréquence d'apparition de cette défaillance pour les causes listées.
    • Gravité : note de 1 à 10, fonction de l'effet le plus grave listé.

    Calculer la criticité : C = D x O x G

    Identifier les 20 % de défaillances qui représentent au total 80 % du total des criticités (cf. outil 37dossier 6 : le diagramme de Pareto). Pour ces défaillances on agira sur l'élément à l'origine des plus fortes notes des trois indices.

    Si G = 8 on éliminera les causes et on renforcera les moyens de détections.

  • Planifier les actions à mettre en oeuvre

    Et suivre leur efficacité par une nouvelle cotation des indices : D, O, G, C.

Méthodologie et conseils

Prendre en premier un processus simple pour se faire la main. En fonction du processus, il faut prévoir plusieurs réunions.

Avantages

  • Méthode structurée et efficace, qui a fait ses preuves dans l'industrie et dans les services.

Précautions à prendre

  • L'animation du groupe de travail est primordiale : l'animateur est la garant de la méthode.

Comment être plus efficace ?

Clarifier ce qu'est un processus et sa finalité

Un processus permet d'obtenir une caractéristique de l'état final du produit ou du service qui n'existait pas dans l'état initial.

Quand il y a défaillance sur le processus cela va se traduire par :

  • pas de " fonction " du processus : absence de la caractéristique à obtenir ;
  • " fonction " dégradée du processus : caractéristique mal obtenue, incomplète, ou dégradation d'une caractéristique obtenue dans une opération précédente.

Recenser les différentes activités du processus

On liste toutes les défaillances pouvant survenir sur une activité, ses causes dont l'origine est à cette étape, les effets sur les étapes suivantes et le résultat final et les moyens de détection pour l'identifier à ce moment-là.

Coter les indices

Chaque indice est coté de 1 à 10.

  • La détection sera de 1 s'il y a à l'étape un moyen qui permet de détecter à tous les coups l'apparition de la défaillance. Elle sera de 10, s'il n'y a aucun moyen de la détecter à cette étape. Entre les deux valeurs, une grille de valeurs est nécessaire en fonction de l'efficacité du moyen de détection.
  • L'occurrence sera aussi de 1 si cette défaillance n'est quasiment jamais arrivée sur ce processus ou sur un processus avec une étape similaire. La note sera de 10 si elle survient quasiment systématiquement sur ce processus ou un processus avec une étape similaire pour les causes que l'on a listées. Entre les deux valeurs, de la même façon, une grille de cotation est nécessaire en fonction de la fréquence d'apparition d'une défaillance.
  • La gravité sera également de 1 si l'effet le plus grave de ceux qui ont été listés est une conséquence minime quasiment imperceptible pour la suite des opérations ou pour le client. Elle sera de 10 si l'effet le plus grave listé atteint la perte de sécurité pour le client (mort, par exemple) ou perte de client, de chiffre d'affaires. Entre les deux, une grille cotation de la gravité est nécessaire en fonction du niveau de gravité de l'effet le plus grave de tous ceux listés pour cette défaillance.

    Une règle à respecter pour cette méthode est de coter chaque indice indépendamment des autres. Ne pas dire : " ce n'est pas grave car ça n'arrive jamais ", cela veut dire que l'on cote deux fois l'occurrence. La bonne question est : " si cette défaillance arrive quelle est la conséquence la plus grave ? ". Alors on pourra coter la gravité.

  • La criticité est le produit des trois indices précédents.

Déterminer le seuil de criticité

On applique la règle des 80/20 (Pareto) pour déterminer le seuil de la criticité au-delà duquel on agira. Après plusieurs études AMDEC on se rendra compte que le seuil est toujours à peu près le même et on l'utilisera systématiquement.

Il ne faut pas oublier que si la gravité est supérieure ou égale à 8 il faut agir car si cette défaillance survient les effets en seront trop graves. On cherchera à réduire l'occurrence et la détection à 1 par des actions pour éliminer des causes et augmenter le niveau de détection de la défaillance.

La plus grande rigueur est demandée à l'animateur du groupe de travail.

CAS d'un Processus de réservation de salles de réunion dans un hôtel

Nous nous situons dans un processus simple de réservation d'une salle de réunion dans un hôtel de province. Sur ce tableau ne sont traitées que deux actions du processus, l'accueil téléphonique et la demande de l'objet de l'appel.

Dans tous les cas, il y eu action. C'est essentiellement dû à l'absence de moyen fiable pour détecter les défaillances lorsqu'elles surviennent. Dans ce cas, il n'y a pas de perte de client et donc la gravité ne va pas jusqu'à 8.

Certaines défaillances dont la criticité est inférieure à 150 sont traitées car il y a des actions sur d'autres qui peuvent leur servir.

En fonction des niveaux des notes, les actions portent soit sur les causes, soit sur le plan de surveillance ou de détection soit sur les deux.

Il est difficile de diminuer la gravité car cela appellerait à mettre en place des doublons de système, et cela a un coût. Il vaut mieux faire en sorte d'éviter que la défaillance arrive, et si elle arrive, qu'on la détecte systématiquement.

Ensuite, on peut faire une nouvelle cotation des indices par anticipation, comme c'est fait dans l'exemple. Sinon, on peut attendre la mise en place des actions et vérifier dans le temps l'efficacité de celles-ci.

Benoît Pommeret

Julien van der Feer,<br/>rédacteur en chef Julien van der Feer,
rédacteur en chef

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