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Méthodologie

La boîte à outils de l'Organisation
Chapitre IX : L'accompagnement des changements d'organisation

Fiche 10 : Le réseau des alliés

  • Retrouvez 10 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 11 déc. 2017
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La boîte à outils de l'Organisation

9 chapitres / 63 fiches

Se faire aider par les bonnes ressources

En résumé

Lors d'un changement d'organisation, on doit disposer d'acteurs autour de nous sur lesquels s'appuyer, un réseau d'alliés. Ainsi, il nous faut faire fructifier notre réseau existant et en créer un qui soit performant. Faire vivre son réseau, c'est aussi regarder à l'extérieur de l'entreprise les personnes ayant des dispositions qui peuvent nous être utiles. La réussite du changement d'organisation dépendra de la coopération et de la concertation entre les acteurs.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Les changements sont le résultat de processus complexes d'interactions et de nominalisation. Ils nécessitent la participation de plusieurs personnes et un accord sur l'identification de quelque chose perçu légitimement comme posant problème. Si l'idée d'une solution peut venir d'un seul cerveau, sa mise en oeuvre fait intervenir d'autres personnes. Ce principe implique d'élargir son réseau d'alliés, non seulement les plus actifs et les plus visibles, mais aussi les alliés potentiels. Ce travail permet une conduite du changement efficace.

Contexte

Il convient de repérer dans son équipe ou le groupe projet :

  • les personnes ayant de l'influence sur les autres ;
  • les personnes détenant un réel pouvoir sur la réussite du projet ;

Quand on sait déclencher le bon vouloir de ces personnes influentes, elles sont des alliés potentiels. Quand on les ignore ou les traite avec maladresse, elles peuvent devenir des freins ou des contre-pouvoirs.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Il y a trois catégories d'acteurs autour d'une solution proposable :

    • les pour, qui peuvent cependant diverger sur les détails ou les calendriers d'application ;
    • les contre, par principe, ou pour des raisons qui auront besoin d'être écoutées et intégrées ;
    • les indifférents, masse soi-disant dormante qui pourrait bien se réveiller si les changements les dérangent trop ; l'inertie que représente cette partie ne doit pas être sous-estimée car elle va dans le sens du non-changement.
  • À quoi le réseau va-t-il servir ?

    • À être informé plus vite que par les voies formelles ;
    • à influencer des acteurs hors de son champ formel ;
    • à accroître sa crédibilité et ses pouvoirs ;
    • à se faire reconnaître, grâce à des " retours positifs " venant de l'extérieur ;
    • à apprendre des bonnes pratiques des autres ;
    • à innover par la mutualisation des intelligences ;
    • à trouver des sponsors ;
    • à accélérer les processus de changement.
  • Les qualités prérequises pour constituer un réseau :

    • la convivialité : savoir aller vers les autres ;
    • la constance : tenir son cap dans sa démarche dans la durée et avec régularité
    • la pro-activité : aller de l'avant et prendre des initiatives ;
    • la discrétion : garder le lien de confiance ;
    • la fiabilité : s'engager sur ce qu'on peut faire et tenir parole.

Méthodologie et conseils

Il est important d'être ouvert à toutes les possibilités. Il y a une analyse des acteurs en interne à faire. Cela permet d'identifier les acquis sur le projet. On vérifie aussi leur pouvoir d'influence sur les autres.

Il faut aussi regarder à l'extérieur de l'entreprise le réseau dont on dispose, les compétences qu'il a et les possibilités de l'augmenter et de l'utiliser pour progresser soi-même.

Avantages

  • Utiliser les bons leviers pour faire réussir le changement.
  • Impliquer des acteurs.
  • S'inspirer de sources externes, d'exemples et d'interlocuteurs hors de l'entreprise.

Précautions à prendre

  • Utiliser les bons " chevaux " selon les sujets que l'on traite.
  • Être franc avec eux.

Comment être plus efficace ?

Quel réseau choisir ?

Caractéristiques des réseaux à liens forts

Il s'agit de relations sur le long terme, de réciprocité et de confiance :

  • on se connaît depuis longtemps ;
  • on passe souvent du temps ensemble ;
  • on ressent un attachement émotionnel ;
  • on se renvoie régulièrement l'ascenseur;
  • même si pas fréquent, c'est un lien qui compte.

Actions à mener :

  • Recueillir des données complexes :

    • s'informer sur les règles non écrites de telle entreprise ou service, idées pour aborder un projet novateur.
  • Obtenir un soutien :

    • changements,
    • incertitudes,
    • stress.

Caractéristiques des réseaux à liens faibles

Ce sont des réseaux de relations sur le court terme, contextuelles :

  • échange unique sur une seule mission,
  • la relation tend à s'éteindre à la fin de la mission,
  • besoin ponctuel, de loin en loin, par exemple, le contrôleur de gestion...,
  • l'activité quotidienne ne justifie pas des échanges suivis.

Actions à mener :

  • Recherche d'opportunités ;
  • Besoin de diversité ;
  • Besoin de richesse des informations ;
  • Confiance et sécurité.

Caractéristiques des réseaux aléatoires

Il s'agit de réseaux de relations éphémères :

  • constitués de non-spécialistes (travaillant dans un tout autre domaine) ;
  • constitués de personnes que l'on ne reverra pas (voyages, congrès, séminaires...).

Actions à mener :

Le réseau constitué de personnes de l'extérieur est souvent mal exploité. Comme il est dit précédemment, ce sont parfois des personnes que l'on ne rencontre qu'une seule fois. À ce moment-là, on détecte des connaissances ou des expertises chez ces personnes qui peuvent nous être très utiles. Il faut penser à garder le lien avec ces personnes.

Caractéristiques insoupçonnées des réseaux internes

  • Il existe aussi dans les réseaux internes des personnes dont on ne soupçonne pas qu'ils ont ce qui est appelé des compétences cachées. Cela vient du fait qu'elles ont des activités hors de l'entreprise qui sont inconnues. Par exemple, M. X est trésorier d'un club de Football, Mme Y fait de la formation auprès d'adultes dans une association, etc., à partir du moment où on l'apprend on peut s'en servir. On peut demander à M. X de vérifier des budgets et à Mme Y de faire des formations auprès d'autres employés sur une nouvelle méthode de travail.
  • La difficulté réside dans l'identification de ces compétences. Les gens sont parfois discrets sur les autres activités qu'ils ont en dehors de l'entreprise. La seule façon de les découvrir, c'est grâce aux discussions que l'on peut avoir avec les gens. Bien sûr, ça ne vient pas immédiatement, il faut qu'une confiance s'instaure entre les personnes pour qu'elles se laissent aller à parler de choses plus personnelles.

La connaissance des acteurs : un levier supplémentaire pour réussir le changement.

CAS d'une compagnie d'assurance

Les experts

Ils détiennent aujourd'hui des expertises encore peu diffusées et partagées. Ce sont les personnes référentes sur un sujet. Ce peut être l'expert sur un domaine qui est incontournable pour traiter ce sujet. Il est nécessaire pour avis. Il a ainsi une légitimité reconnue. Par exemple : les experts selon les sinistres.

Les aiguilleurs

Ils savent où se trouvent des informations, des expériences ou des personnes pertinentes pour faire avancer un projet de changement. Ils ont une bonne connaissance de l'entreprise et de là où sont les compétences. Ils ont aussi un réseau bien développé. Ce peut être certaines personnes ayant une bonne antériorité dans l'entreprise.

Les multi-réseaux

Ce sont des membres de plusieurs réseaux dans l'entreprise et qui savent avant les autres quels sont les changements en cours et à venir. Ils peuvent, s'ils le veulent, accélérer les processus de changements. Il faut faire attention à la véracité de leurs informations. On y trouve des dirigeants.

Connectés sur l'extérieur

Ils sont en lien avec l'environnement de l'entreprise :

  • clients ;
  • fournisseurs ;
  • partenaires ;
  • politiques ;
  • universités et centres de recherche ;
  • médias, etc.

Équipe

Elle est sous votre responsabilité et est supposée incarner elle aussi les changements et vous appuyer, mais ce n'est pas toujours le cas.

Votre manager

Son positionnement est important à connaître également pour la réussite du changement d'organisation.

Benoît Pommeret

Julien van der Feer,<br/>rédacteur en chef Julien van der Feer,
rédacteur en chef

La Lettre de la Rédac

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