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Méthodologie

La boîte à outils de l'Intelligence collective
Chapitre IV : Apprendre et se développer en équipe

Fiche 09 : L'action learning

  • Retrouvez 17 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 30 nov. 2017
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La boîte à outils de l'Intelligence collective

7 chapitres / 65 fiches

Le dispositif de l'action learning



En résumé

L'action learning est une méthode d'animation de réunions qui vise à la résolution de problèmes complexes clés pour l'organisation tout en développant les compétences de leadership des participants.

Son ambition est, en utilisant des règles simples, d'amener les participants à penser de manière critique et à travailler de façon collaborative. Elle favorise la qualité des actions issues des groupes en combinant réflexion collective et créativité.

Le coach aide le groupe à se centrer sur la qualité des questionnements et favorise le développement des compétences interactionnelles et plus généralement de l'écoute mutuelle. Il aide l'équipe à accorder le temps indispensable au questionnement systémique et stratégique et à la réflexion.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

  • Accroître la recherche de nouvelles solutions ou attitudes créatives.
  • Traiter des problèmes jusque-là irrésolus.
  • Augmenter l'engagement et la responsabilisation de chacun, installer de nouvelles compétences de leader.
  • Favoriser des prises de conscience individuelles et organisationnelles de nécessités de changement notamment culturel.

Contexte

Cet outil est pertinent en petits groupes (appelés sets) de quatre à huit personnes et peut être réalisé à grande échelle dans une organisation qui a compris l'enjeu de faire évoluer tant les individus qui la composent qu'elle-même dans un processus interactif et par l'intelligence collective.

Cette méthode peut être utilisée dans des périodes d'élaboration de la vision stratégique et des plans d'action en y associant activement des personnes issues d'entités différentes.

Le travail se fait sur des problèmes complexes et urgents qui n'ont pas trouvé de solutions acceptables et pour lesquels le groupe, par la qualité du questionnement, va modifier la perception individuelle et collective du sujet et ainsi penser autrement.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Constituer les sets : groupes de managers qui travaillent sur des vrais problèmes dans un temps imparti (au moins six mois) pour trouver de vraies solutions. Ce sont des " camarades face à l'adversité ". Les réunions régulières ont lieu environ toutes les six semaines durant une demi-journée à une journée.
  • Chaque membre peut apporter le défi auquel il est confronté dans sa pratique et le groupe l'aide, par des questions à la fois bienveillantes et exigeantes, à approfondir les compréhensions, à challenger les hypothèses sous-jacentes et à explorer des façons d'avancer. Le membre qui a bénéficié de ce questionnement bâtit un plan d'action et s'engage à le mettre en oeuvre et à partager son expérience, ses réflexions et son apprentissage à la session suivante.

Méthodologie et conseils

Le facilitateur coach est important pour encourager le questionnement et sa qualité. Il instaure un climat de confiance qui favorise l'émergence de questions directes et profondes. Les questions de curiosité qui ne contiennent pas des réponses induites sont sollicitées. Il pousse les membres de l'équipe à réfléchir sur le comportement du groupe (positionnement en méta : qu'est-ce qui fonctionne ? qu'est-ce qui peut être amélioré ou fait différemment ?) pour améliorer l'apprentissage et au bout du compte la performance.

Il est recommandé que la démarche soit lancée et soutenue par la direction générale puisqu'il s'agit de résoudre de vrais problèmes et de mettre en place des actions. Celle-ci doit être prête à être surprise par des solutions inédites ou qui remettent en question le statu quo.

Avantages

  • En plus de la production de solutions, les membres évoluent dans leurs comportements managériaux au quotidien.
  • Ce processus favorise la connaissance par les membres de l'ensemble de l'organisation.

Précaution à prendre

  • Le groupe ne doit pas devenir dépendant du coach et doit apprendre à fonctionner seul.

Béatrice Arnaud, Sylvie Caruso Cahn