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Méthodologie

La boîte à outils de la Motivation
Chapitre III : Motiver par la valorisation des talents

Fiche 01 : L'identification des potentiels

  • Retrouvez 8 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 1 déc. 2017
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La boîte à outils de la Motivation

8 chapitres / 53 fiches

Les principaux critères utilisés pour identifier les potentiels



En résumé

Les années 2000 ont été marquées par l'entrée en force du " modèle talent " dans la gestion des ressources humaines. Sur fond de " guerre des talents " annoncée, l'identification des potentiels est devenue un des processus de gestion de carrière incontournables dans les organisations. Elle permet de motiver et de fidéliser les meilleurs collaborateurs pour assurer la compétitivité de l'entreprise. L'identification des potentiels mobilise également les managers qui se voient attribuer un rôle stratégique.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectifs

  • Repérer les meilleurs collaborateurs afin de mettre en place des actions de fidélisation et de développement stratégiques pour l'entreprise.

Contexte

Pour cela, il est indispensable de définir la politique talents de l'organisation : pourquoi cette politique ? Quelle est la cible ? Avec quels critères identifier les potentiels ?

Comment l'utiliser ?

Étapes

Les processus d'identification sont souvent basés sur une combinaison de critères (cf. schéma) et d'étapes clefs :

  • L'entretien annuel permet de détecter la performance et le potentiel du collaborateur grâce à l'appréciation de son manager. Le N+1 se trouve ainsi au 1er rang de la détection et de la motivation des potentiels.
  • La revue du personnel ou des potentiels : réunis à l'échelle de l'entreprise, d'un service ou d'une direction selon la taille de l'organisation, les managers discutent les résultats des entretiens annuels avec le support de la fonction RH.
  • L'entretien RH permet aux ressources humaines de connaître et de suivre les collaborateurs identifiés pour leur potentiel. Il sera d'autant plus motivant pour les collaborateurs s'il est mené dans une posture de conseil et non d'évaluation.
  • Les évaluations de potentiel réalisées en interne ou en externe peuvent passer par un questionnaire de personnalité, un test d'aptitude, une mise en situation de type " Assessment center " (cf. exemple page suivante) ou encore un 360° (cf. outil 30).
  • Méthodologie et conseils

    • Il existe deux grandes approches en matière d'identification des potentiels : une approche élitiste dans laquelle le talent concerne une minorité de hauts potentiels ; et une approche " élargie " dans laquelle le talent est en chacun, attendant seulement d'être découvert.
    • Un éternel débat consiste à se demander s'il convient de dire aux talents qu'ils ont été identifiés comme tels. Cette démarche, positive en apparence, peut se révéler dévastatrice si le discours ne se traduit pas par la reconnaissance attendue ou si le statut de talent évolue. Face à ce dilemme, certains soutiennent qu'il vaut mieux le montrer que le dire.

    Avantages

    • Identifier les talents d'une organisation, c'est envoyer un signal fort aux collaborateurs les plus prometteurs et motivés, et ouvrir la possibilité de mettre en place des actions de développement sur mesure.

    Précautions à prendre

    • Le " clonage " qui consiste à valoriser un profil unique, peut être très mal perçu par les collaborateurs. Il faut veiller à ne pas discriminer les femmes, certains métiers ou encore les collaborateurs moins proches du siège et des centres de décisions (en expatriation ou en filiale).
    • Pour être motivante, l'identification des potentiels doit être cohérente avec les politiques et les pratiques RH de la structure et doit être accompagnée de mesures visibles pour les talents.

    Comment être plus efficace ?

    • Impliquer les managers dans les processus de sélection permet de les valoriser, de les motiver et de les faire progresser sur le volet développement qui n'est pas toujours leur point fort. Cela permet aussi de lutter contre la rivalité ou la " tentation de rétention " de certains qui ont tendance à freiner l'identification des potentiels afin de ne pas " perdre " leurs meilleures ressources ou de risquer de pénaliser leurs propres résultats.
    • Cela peut d'abord passer par des actions de sensibilisation ou de formation des managers. Mais certaines entreprises vont plus loin en objectivant leurs managers sur l'identification des potentiels, et donc en les rémunérant en partie sur ce volet stratégique de leur fonction managériale. Cette méthode incitative ne pourra toutefois être mise en place que dans les organisations où les managers sont déjà relativement sensibilisés au développement de leurs collaborateurs.
    • Favoriser les outils internes dans un esprit de co-construction (management, direction, ressources humaines) permet de faire monter en compétences l'ensemble de l'organisation en matière de gestion des compétences. Cela montre également aux collaborateurs que l'ensemble de l'entreprise investit du temps, ce qui peut être très valorisant et motivant.
    • Favoriser les approches collectives de type " Assessment center " ou " Development center " permet aux collaborateurs de rencontrer des collègues d'autres fonctions, d'autres entités ou zones géographiques. Si cette étape d'identification est bien présentée et qu'on évite l'écueil d'une compétition stérile, la logique de cohésion d'équipe peut venir renforcer la motivation des collaborateurs impliqués dans ces approches.
    • Associer l'appréciation du potentiel à une démarche de développement personnel et professionnel permet d'instaurer une dynamique de progrès individuel motivante pour le collaborateur. En travaillant sur la connaissance de soi, en identifiant ses points d'appui et points de vigilance, le collaborateur sera d'autant plus acteur des plans d'actions sur mesure qui pourront être générés (cf. outil 32).
    • Au cours de l'évaluation, favoriser les exercices de mises en situation basés sur des situations professionnelles se révèle souvent plus motivant pour les collaborateurs. De plus, la valeur prédictive des mises en situation est reconnue comme très élevée par les experts de l'évaluation.
    • Il est essentiel d'actualiser régulièrement la liste des potentiels en faisant une revue des talents. Que les collaborateurs sachent ou non qu'ils sont dans cette liste, il est indispensable de prendre soin de la motivation de ceux qui restent dans la liste comme de ceux qui en sortent. Le mécontentement ou la frustration de quelques-uns pourraient en effet discréditer par contagion l'ensemble de la démarche.
    • Valoriser l'identification des potentiels et les carrières en interne montre la capacité de l'entreprise à générer en interne ses futurs cadres et dirigeants. Sans trop en faire, un peu de " marketing RH " est donc approprié.

    CAS : Processus d'identification des talents dans le secteur industriel

    Ce tableau permet de visualiser d'un coup d'oeil les étapes du processus d'identification des potentiels et les critères évalués. Il a été conçu pour donner de la visibilité aux managers et aux Responsables RH de proximité qui jouent un rôle clef dans ce dispositif.

    Zoom sur le " Development center " mis en place dans cette structure

    Objectifs

    • Évaluer précisément le niveau des participants au regard du modèle de leadership du groupe en les faisant tous passer à travers le même process.
    • Rendre les participants " visibles ".
    • Établir leur profil de compétences individuel (points forts, points de développement).
    • Leur permettre de mieux se connaître, les sensibiliser au développement (le leur, mais aussi celui de leurs collaborateurs).
    • Générer des plans d'actions et des recommandations sur mesure.
    • Impliquer les managers et les faire progresser sur le volet développement.

    Format

    • Sessions de 2 jours réunissant 8 participants de différents secteurs et nationalités.
    • Avant la session : inventaire de personnalité et 360o.
    • Série d'exercices individuels et collectifs en anglais avec des temps de préparation et restitution.
    • Observation par des consultants externes spécialisés et des managers de l'entreprise.
    • Temps de feedback individuel, remise d'un rapport individuel complet.
    • Après la session : suivi individuel et personnalisé par les ressources humaines afin d'établir un plan de développement.

    Laurence Thomas, Sophie Micheau-Thomazeau