Recherche
Se connecter
Méthodologie

La boîte à outils de la Motivation
Chapitre IV : Motiver par les outils RH

Fiche 01 : Les outils de rémunération

  • Retrouvez 7 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 1 déc. 2017
©

La boîte à outils de la Motivation

8 chapitres / 53 fiches

Les grands arbitrages d'une politique de rémunération


En résumé

La politique de rémunération constitue un élément clef d'attractivité et de fidélisation des salariés au même titre que la politique de développement des collaborateurs et les pratiques managériales. Si la rémunération constitue un élément important de la politique de ressources humaines, elle n'est en aucun cas à elle seule un vecteur de motivation mais doit être alignée avec les autres axes de la politique RH pour faire sens. Dans ce cas, les outils de rémunération deviennent des leviers d'actions fondamentaux pour développer la motivation et l'appartenance des salariés tout en répondant à leurs attentes de clarté et de transparence.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectifs

  • La politique de rémunération à travers les outils de rémunération constitue un vecteur de communication des valeurs de l'entreprise et constitue un levier managérial important.

Contexte

La palette des outils de rémunération est large (salaire de base, primes, bonus, intéressement, avantage en nature, etc.). Pour être efficace, les finalités des différents outils doivent être clarifiées et partagées. À défaut, le manager ne pourra pas valoriser les décisions salariales auprès de son équipe et l'investissement de l'entreprise dans ces outils de rémunération ne sera pas optimisé.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Clarifier la stratégie de rémunération. Avant de définir les outils de rémunération, il est primordial de clarifier le rôle et le poids du capital humain dans l'organisation. Pour ce faire, il faut :

    • définir la politique de rémunération en lien avec le secteur (concurrents, convention collective, pratiques), la stratégie de l'entreprise et les attentes des salariés (caractéristiques sociodémographiques, turn-over),
    • identifier les compétences clefs et/ou les métiers qui apportent un avantage concurrentiel certain à l'organisation.
  • Identifier ce que l'on cherche à rémunérer entre :

    • le rôle (filière de métier, niveau de responsabilité, emplois clefs),
    • les caractéristiques individuelles (compétences techniques et managériales, valeur marché, potentiel, le parcours...),
    • la performance (résultats, projets réalisés, manière de réaliser cette performance).
  • Identifier comment le rémunérer parmi l'ensemble des outils de rémunération :

    • la rémunération directe ou indirecte (exemple : voiture de fonction),
    • les critères et le mode de calcul des autres éléments que le salaire (ce qui va être rémunéré, qui va le percevoir, la variabilité : l'espérance de gain et la variance du montant, l'échelle temporelle).
  • Définir le combien :

    • en fonction de la segmentation de l'organisation (a minima par niveaux de responsabilité), un équilibre du package de rémunération devra être fixé qui tiendra compte des caractéristiques de la population (mix entre besoins de l'organisation et attentes des salariés).
    • pour un niveau standard de maîtrise d'un rôle, il faut fixer une cible de salaire puis une fourchette permettant d'intégrer les autres critères d'individualisation de la rémunération (expériences / séniorité, potentiel, parcours international...).

    Méthodologie et conseils

    Pour définir une politique de rémunération adaptée à son entreprise, le plus simple est d'identifier les écarts entre la pratique actuelle et celle souhaitée et de hiérarchiser les priorités pour les mettre en oeuvre.

    Avantages

    • La lisibilité de la finalité des différents outils facilitera l'appropriation par les managers.

    Précautions à prendre :

    • Il n'y a pas de bonne ou de mauvaise politique de rémunération mais les outils de rémunération doivent être alignés avec la culture et la stratégie de l'entreprise (équité interne, lien entre rémunération et performance, niveau de variabilité).

    Comment être plus efficace ?

    Pour que les outils de rémunération soient motivants, il faut que la politique et les pratiques soient clairement partagées et expliquées sans restriction. Les managers doivent donc être en capacité d'expliquer la politique de rémunération :

    • Compétitivité marché : en salaire de base, en rémunération globale ? quel niveau ? comment l'entreprise mesure-t-elle cette compétitivité externe ?
    • Gestion du salaire dans des fourchettes de référence déterminée en fonction du métier / filière ou selon les niveaux de responsabilités ?
    • Équité par niveau de responsabilité ou au sein d'un métier ?
    • Que rémunère-t-on dans l'entreprise ?
    • Comment (à travers quels vecteurs de rémunération) ?
    • Comment l'entreprise accompagne-t-elle les évolutions de carrière ?

    Pour que les managers s'approprient ce rôle, les RH doivent sensibiliser les managers sur ce sujet (ateliers brochure, intranet, etc.) afin qu'ils abordent ce sujet aux moments clefs (embauche, entretien annuel, évolution).

    Au-delà des outils de rémunération, les processus d'animation de la rémunération ont également un rôle fondamental pour garantir des décisions concertées et un calendrier commun en mettant le manager au centre de la décision :

    • Animation du salaire de base

      La revue du salaire de base n'est pas systématique et est fonction de plusieurs facteurs :

      • l'environnement économique (inflation, tendance des marchés de rémunération), la performance de l'entreprise et la compétitivité externe des salaires ;
      • le positionnement salarial interne du collaborateur ;
      • le niveau de contribution et de performance.

        La revue des salaires de base doit faire l'objet d'un processus structuré intégrant le manager N+1 et N+2, la DRH ce qui implique un calendrier et la mise à disposition des informations clefs aux managers (historique de rémunérations et d'évaluations, positionnement salarial).

    • Rémunération variable : chaque manager doit expliquer à ses collaborateurs concernés le processus de fixation/validation des objectifs et les décisions d'évaluation :

      • Les objectifs doivent être communiqués et partagés pour les critères individuels lors de l'entretien annuel de performance et pour les critères collectifs lors de réunion d'équipe pour sensibiliser chaque collaborateur aux enjeux de l'organisation.
      • L'évaluation des objectifs de l'année doit faire également l'objet d'un échange afin de permettre au collaborateur de commenter l'évaluation réalisée par le manager.

    EXEMPLE : Processus pour la revue des salaires de base

    Risque : Il n'y a rien de plus démotivant qu'une décision salariale inexpliquée ou perçue comme arbitraire.

    Résultats :

    Le processus est transparent et commun pour l'ensemble des collaborateurs.

    La décision est expliquée au regard du cadrage et des critères de détermination.

    Le manager est au coeur du processus.

  • Laurence Thomas, Sophie Micheau-Thomazeau

    Julien van der Feer,<br/>rédacteur en chef Julien van der Feer,
    rédacteur en chef

    La Lettre de la Rédac

    Chaque semaine, l'essentiel de l'actu

    s